RSS

Arsip Harian: 6 Januari 2012

Kualitas Kehidupan Kerja dan Kinerja

I. Konsep Kualitas Kehidupan Kerja

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu kondisi kerja sebagai hasil dari interaksi antara individu dan pekerjaannya sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberi kepuasan kerja.

Kualitas kehidupan kerja menurut Dessler (1986, h.476) adalah:

“keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya:

  1. Perlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai.
  2. Kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh.
  3. Kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa mampu mewujudkannya.
  4. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.”

Pendekatan kualitas kehidupan kerja berupaya memenuhi kebutuhan yang dirasakan penting bagi karyawan dengan memberikan perlakuan yang fair, adil, dan suportif; memberikan kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh; memberikan kesempatan untuk mewujudkan diri dan memberikan kesempatan untuk berperan aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.

Dengan demikian pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterlampilan dan kemampuan karyawan serta menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk meningkatkan keterlampilan dan kemampuannya. Gagasannya adalah bahwa karyawan merupakan sumber daya manusia yang perlu dikembangkan, bukan sekedar digunakan.

Kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu bentuk fisafat yang diterapkan manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumber daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan cara pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan organisasi. Unsur-unsur pokok dalam filsafat tersebut ialah: kepedulian manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia, efektifitas organisasi serta pentingnya para karyawan dalam pemecahan keputusan teutama yang menyangkut pekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan.

Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Contohnya: perkayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dan kondisi kerja yang aman. Sementara yang lainnya menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan berkembang selayaknya manusia.

Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.

II. “Job Enrichment” dan “Job Enlargement

Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah sebuah ide yang dikembangkan oleh American psikolog Frederick Hertzberg pada tahun 1950. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik. Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18).

Motivasi melalui job enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.

Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika job enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.

Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job Characteristic Model (Judge et al, 2001), program Job Enrichment dan Penetapan Target yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

  • Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru.

Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.

  • Meningkatkan keahlian pekerja.

Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.

  • Tetapkan target.

Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).

  • Berikan umpan balik.

Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

Pekerjaan yang diperkaya dapat memotivasi secara intrinsik pada pekerja yang memiliki kebutuhan yang kuat terhadap keberhasilan dan kemandirian. Program Job Enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang menganggap penting bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya.

III. Kualitas Kehidupan Kerja dan Kinerja

Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik berasal dari diri pribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis dari perusahaan. Faktor-faktor internal misalnya motivasi, tujuan, harapan dan lain-lain, sementara contoh faktor eksternal adalah lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Kualitas kehidupan kerja merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian organisasi. Hal ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan terhadap organisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Adanya kualitas kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif antara praktek kualitas kehidupan kerja dengan kinerja karyawan.

IV. Pengertian Moral Kerja

Istilah moral digunakan untuk menerangkan perilaku organisasi. Drafke & Kossen (1998) mendefinisikan: moral kerja mengacu pada sikap-sikap karyawan baik terhadap organisasi-organisasi yang mempekerjakan mereka, maupun terhadap faktor-faktor pekerjaan yang khas, seperti supervisi, sesama karyawan, dan rangsangan-rangsangan keuangan. Ini dapat dianggap berasal baik dari individu maupun kelompok yang merupakan bagian dimana karyawan berada. William B. & Keith Davis (1993) menghubungakan moral kerja dengan quality of work life effort. Menurutnya, moral kerja bermanfaat dan dapat digunakan untuk berbagai kepentingan yang erat kaitannya dengan usaha membina relasi antar karyawan, komunikasi informal dan formal, pembentukan disiplin serta konseling.

Dari sejumlah pengertian yang dikemukakan di atas, terlihat bahwa moral kerja adalah suatu predisposisi yang mempengaruhi kemauan, perasaan dan pikiran untuk bekerja dan berupaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan sebaik-baiknya. Moral kerja dapat dilihat dalam kaitannya dengan moral individual dan moral kelompok. Moral individual berarti semangat individu untuk menyumbangkan tenaga maupun pikirannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Sedangkan moral kerja kelompok berarti semangat kerja dari kelompok secara bersama-sama untuk menyumbangkan tenaga dan pikirannya guna mencapai tujuan bersama.

V. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Moral

Drafke & Kossen (1998) mengemukakan sejumlah faktor yang mempengaruhi moral kerja yaitu:

1) Organisasi itu sendiri.

2) Kegiatan-kegiatan mereka sendiri, ketika bekerja maupun setelah selesai bekerja.

3) Sifat pekerjaan.

4) Teman-teman sejawat mereka.

5) Kepemimpinan atasan.

6) Penerapan aturan.

7) Konsep.

8) Pemenuhan kebutuhan pribadi.

Menurut Drafke & Kossen, organisasi secara signifikan mempengaruhi moral kerja karyawan. Reputasi organisasi yang kurang baik di masyarakat dapat mempengaruhi moral kerja secara negatif dan sebaliknya organisasi yang memiliki citra khusus di mata masyarakat akan dapat mempengaruhi moral kerja secara positif.

VI. Moral dan Produktivitas

Harris (1984) menjelaskan bahwa semenjak moral dilibatkan kedalam sikap-sikap karyawan, adalah penting untuk meninjau akibat dari moral tinggi (dipersepsi dengan kepuasan tinggi) dan moral rendah (persepsi kepuasan rendah). Satu dari efek atau pengaruh yang tidak dapat diramalkan dari moral adalah dampak pada produktivitas karyawan. Berbagai penelitian yang dilakukan oleh Kazt dan Vroom memperlihatkan tidak ada hubungan yang konsisten antara tingkat moral kerja yang spesifik dengan kinerja produktif karyawan. Kadang-kadang produktivitas tinggi dan moral juga tinggi, tetapi di lain waktu produktivitas rendah meskipun moral kerja tinggi dan sebaliknya. Di sisi lain, Drafke & Kossen (1998) mengatakan bahwa hubungan langsung antara moral kerja dan produktivitas adalah moral yang tinggi akan berdampak pada produktivitas yang tinggi. Demikian pula jika moral rendah akan mengurangi produktivitas.

Sedangkan Herzberg (dalam Gellerman, 1984:321) meringkaskan berbagai penelitian yang dipublikasikan mengenai efek moral kerja terhadap produktivitas sebagai berikut:

Dari seluruh survey yang dilaporkan, 54% menunjukkan bahwa moral yang tinggi berkaitan dengan produktivitas yang tinggi; sementara 35% lainnya menunjukkan bahwa moral tidak berhubungan dengan produktivitas; dan 11% lainnya menyebutkan moral tinggi berhubungan dengan produktivitas yang rendah…Hubungan itu tidak mutlak, tetapi terdapat cukup banyak data yang mendukung bahwa memberi perhatian pada karyawan berpengaruh terhadap meningkatnya keluaran karyawan…..Korelasi yang rendah itu berarti bahwa selain sikap kerja tentu banyak faktor lainnya yang juga mempengaruhi produktivitas.

Selanjutnya Harris mengatakan bahwa kemungkinan gejala hubungan antara produktivitas dengan tingkat moral harus dipertimbangkan dari tiga persepsi yang mempengaruhi tingkat moral seperti yang telah disebutkan di atas, yaitu (1) persepsi karyawan terhadap keadaan organisasi yang tidak dapat dikendalikannya, seperti pengawasan, kerja sama dengan rekan sekerja, dan kebijakan organisasi terhadap pekerja. Bila faktor tersebut dipandang menyenangkan bagi karyawan, moral kerja akan cenderung tinggi (2) persepsi karyawan terhadap tingkat kepuasan yang diperoleh dari imbalan yang diterima (3) persepsi karyawan terhadap kemungkinan untuk mendapatkan imbalan dan masa depan serta kesempatan untuk maju.

 

VII. Kesimpulan

Kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Contohnya: perkayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dan kondisi kerja yang aman. Sementara yang lainnya menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan berkembang selayaknya manusia.

Selanjutnya moral kerja yang rendah dapat mempunyai akibat jangka panjang dan jauh lebih merusak organisasi daripada hilangnya produktivitas temporal. Bakat manajerial dan profesional kiranya akan jauh lebih berkembang bila moral kerja dipertahankan pada suatu tingkat yang tinggi, dan gambaran yang diberikan perusahaan terhadap karyawan baru yang prospektif dapat sangat menunjang kondisi moral kerja intern secara luas. Oleh karena itu perlulah untuk terus menerus menganalisa kekuatan yang mempengaruhi moral kerja dan mengambil langkahlangkah yang tepat guna memeliharanya daripada bereaksi setelah keadaan yang serius muncul.

REFERENSI

Arum.(2009).Job Enrichment [online].Tersedia: http://arum05.wordpress.com/2009/11/21/ job-enrichment.html (di akses tanggal 11 Desember 2010)

Husnawati, Ari.(2006).ANALISIS PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KOMITMEN DAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI INTERVENING VARIABEL [online].Tersedia: http://eprints.undip.ac.id/15378/1/Ari_Husnawa ti.pdf (di akses tanggal 11 Desember 2010)

Nintiyas.(2009).JOB ENRICHMENT [online].Tersedia: http://nintiyas.blog.com/2009/11/17/ job-enrichment.html (di akses tanggal 11 Desember 2010)

http://digilib.ubaya.ac.id/skripsi/ekonomi/M_2075_3920014/M_2075_Bab%20II.pdf

http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment&ei=CdwBTZnYN4vtrQf4kJ2RDw&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CCEQ7gEwAA&prev=/search%3Fq%3DJob%2BEnrichment%26hl%3Did%26biw%3D1024%26bih%3D653%26prmd%3Divb.html

Sartika, Dina.(2007).Peran Moral Kerja Dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan [online].Tersedia: http://pustaka.unpad.ac.id/wp-content/uploads/2009/01/peran_moral_kerja .pdf (di akses tanggal 11 Desember 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , , , ,

Manajemen Stress

I. Konsep Stress

Menurut Hans Selye, “Stres adalah respons manusia yang bersifat nonspesifik terhadap setiap tuntutan kebutuhan yang ada dalam dirinya” (Pusdiknakes, Dep.Kes.RI,1989). Stres adalah reaksi atau respons tubuh terhadap stresor psikososial (tekanan mental atau beban kehidupan)” (Dadang Hawari, 2001). Stres adalah suatu kekuatan yang mendesak atau mencekam, yang menimbulkan suatu ketegangan dalam diri seseorang” (Soeharto Heerdjan, 1987).

Secara umum, yang dimaksud “Stres adalah reaksi tubuh terhadap situasi yang menimbulkan tekanan, perubahan, ketegangan emosi, dan lain-lain”. “Stres adalah segala masalah atau tuntutan penyesuaian diri, dan karena itu, sesuatu yang mengganggu keseimbangan kita” (Maramis, 1999). Menurut Vincent Cornelli, sebagaimana dikutip oleh Grant Brecht (2000) bahwa yang dimaksud “Stres adalah gangguan pada tubuh dan pikiran yang disebabkan oleh perubahan dan tuntutan kehidupan, yang dipengaruhi baik oleh lingkungan maupun penampilan individu di dalam lingkungan tersebut”. Beberapa peneliti pada abad ini telah menghasilkan beberapa perbedaan konsep tentang stres. Tiga dari konsep berikut ini memasukkan stres sebagai respons biologis, stres sebagai kejadian lingkungan, dan stres sebagai transaksi antara individu dengan lingkungan.

Stress adalah suatu ketidakseimbangan diri/jiwa dan realitas kehidupan setiap hari yang tidak dapat dihindari perubahan yang memerlukan penyesuaian. Sering dianggap sebagai kejadian atau perubahan negatif yang dapat menimbulkan stress, seperti cedera, sakit atau kematian orang yag dicintai, putus cinta Perubahan positif juga dapat menimbulkan stress, seperti naik pangkat, perkawinan, jatuh cinta.

II. Mekanisme Stress

Stress baru nyata dirasakan apabila keseimbangan diri terganggu. Artinya kita baru mengalami highlight manakala kita mempresepsi tekanan dari stressor melebihi daya tahan yang kita punya untuk menghadapi tekanan tersebut. Jadi selama kita memandang diri kita masih bisa menahan tekanan tersebut, (yang kita presepsi lebih ringan dari kemampuan kita menahan) maka tekanan highlight belum nyata. Akan tetapi apabila tekanan tersebut bertambah besar (dari stressor yang sama atau dari stressor lain secara bersamaan) tekanan menjadi nyata, kita kewalahan dan merasakan stress.

Selama pikiran tidak menghentikan pengiriman tanda bahaya ke otak, mekanisme Stress ini berjalan terus. Belakangan ini sejumlah penelitian paduan bidang psikologi dan syaraf (Goleman, 2007) menemukan bahwa otak manusia memiliki banyak neuron mirror yang bekerja otonom menangkap signal pada saat kita ber- interaksi sosial, kemudian membangun (set-up) sistem sirkuit yang sesuai dengan bacaannya. Dengan perkataan lain, meskipun secara mental kita bisa melakukan adjustment, tubuh secara otonom melakukan mekanisme pertahanan atau perlindungan sesuai bacaan neuron mirror.

Proses terjadinya stress merupakan hal yang kompleks dan melibatkan hubungan antara perasaan dan tubuh manusia. Informasi dari lingkungan diproses melalui dua mekanisme dasar, yaitu:

1. Mekanisme subkonsius (autonomic nervous system)

Mekanisme ini merupakan refleks fisik dan emosional yang bekerja untuk mempersiapkan tubuh terhadap segala aksi potensial yang mungkin diperlukan. Persiapan tubuh ini berdiri sendiri atau terpisah dari aksi akhir.

2. Mekanisme konsius

Mekanisme volunter berupa persepsi, evaluasi, dan pembuatan keputusan. Mekanisme ini memiliki peran untuk menentukan apakah stressor yang timbul diperlukan dan berguna atau tidak dan menimbulkan sesuatu yang buruk atau tidak. Aksi atau respon itu sendiri adalah konsius dan dapat timbul hanya apabila kita dapat melihat dan mengevaluasi situasi.

III. Kategori Stress

1. Stres Kepribadian (Personality Stress)

Stres kepribadian adalah stress yang dipicu oleh masalah dari dalam diri seseorang. Berhubungan dengan cara pandang pada masalah dan kepercayaan atas dirinya. Orang yang selalu menyikapi positif segala tekanan hidup akan kecil resiko terkenal stress jenis yang satu ini.

2. Stes Psikososial (Psychosocial Stress)

Stres psikososial adalah stress yang dipicu oleh hubungan relasi dengan orang lain di sekitarnya atau akibat situasi sosial lainnya. Contohnya seperti stres adaptasi lingkungan baru, masalah cinta, masalah keluarga, stres macet di jalan raya, diolok-olok, dan lain-lain.

3. Stres Bioekologi (Bio-Ecological Stress)

Stres bio-ekologi adalah stress yang dipicu oleh dua hal. Yang pertama yaitu ekologi/lingkungan seperti polusi serta cuaca dan yang kedua akibat kondisi biologis seperti akibat datang bulan, demam, asma, jerawatan, tambah tua, dan banyak lagi akibat penyakit dan kondisi tubuh lainnya.

4. Stres Pekerjaan (Job Stress)

Stres pekerjaan adalah stress yang dipicu oleh pekerjaan seseorang. Persaingan jabatan, tekanan pekerjaan, deadline, terlalu banyak kerjaan, ancaman phk, target tinggi, usaha gagal, persaingan bisnis, adalah beberapa hal umum yang dapat memicu munculnya stress akibat karir pekerjaan.

Stres sebaiknya segera ditindaklanjuti agar tidak berujung pada yang lebih parah seperti depresi dan gila. Bimbingan konseling, psikolog, dokter, teman dekat, keluarga, pasangan istri/suami, anak, dan sebagainya mungkin bisa membantu masalah yang kita miliki.

Apabila ditinjau dari penyebab stres, menurut Sri Kusmiati dan Desminiarti (1990), dapat digolongkan sebagai berikut :

  1. Stres fisik, disebabkan oleh suhu atau temperatur yang terlalu tinggi atau rendah, suara amat bising, sinar yang terlalu terang, atau tersengat arus listrik.
  2. Stres kimiawi, disebabkan oleh asam-basa kuat, obat-obatan, zat beracun, hormone, atau gas.
  3. Stres mikrobiologik, disebabkan oleh virus, bakteri, atau parasit yang menimbulkan penyakit.
  4. Stres fisiologik, disebabkan oleh gangguan struktur, fungsi jaringan, organ, atau sistemik sehingga menimbulkan fungsi tubuh tidak normal.
  5. Stres proses pertumbuhan dan perkembangan, disebabkan oleh gangguan pertumbuhan dan perkembangan pada masa bayi hingga tua.
  6. Stres psikis/emosional, disebabkan oleh gangguan hubungan interpersonal, sosial, budaya, atau keagamaan.

Adapun menurut Grant Brecht (2000), stres ditinjau dari penyebabnya hanya dibedakan menjadi 2 macam, yaitu :

  1. Penyebab makro, yaitu menyangkut peristiwa besar dalam kehidupan, seperti kematian, perceraian, pensiun, luka batin, dan kebangkrutan.
  2. Penyebab mikro, yaitu menyangkut peristiwa kecil sehari-hari, seperti pertengkaran rumah tangga, beban pekerjaan, masalah apa yang akan dimakan, dan antri.

IV. Reaksi-Reaksi Terhadap Stress

1.  Reaksi Psikologis terhadap stress

a. Kecemasan

Respon yang paling umum Merupakan tanda bahaya yang menyatakan diri dengan suatu penghayatan yang khas, yang sukar digambarkan Adalah emosi yang tidak menyenangkan à istilah “kuatir,” “tegang,” “prihatin,” “takut”fisik à jantung berdebar, keluar keringat dingin, mulut kering, tekanan darah tinggi dan susah tidur

b. Kemarahan dan agresi

Adalah perasaan jengkel sebagai respon terhadap kecemasan yang dirasakan sebagai ancaman.Merupakan reaksi umum lain terhadap situasi stress yang mungkin dapat menyebabkan agresi, Agresi ialah kemarahan yang meluap-luap, dan orang melakukan serangan secara kasar dengan jalan yang tidak wajar.Kadang-kadang disertai perilaku kegilaan, tindak sadis dan usaha membunuh orang

c. Depresi

Keadaan yang ditandai dengan hilangnya gairah dan semangat. Terkadang disertai rasa sedih

2.  Respon Fisiologi Terhadap Stress

Hans Selye (1946,1976) telah melakukan riset terhadap 2 respon fisiologis tubuh terhadap stress : Local Adaptation Syndrome (LAS) dan General Adaptation Syndrome (GAS).

*. Local Adaptation Syndrom (LAS)

Tubuh menghasilkan banyak respons setempat terhadap stress. Respon setempat ini termasuk pembekuan darah dan penyembuhan luka, akomodasi mata terhadap cahaya, dll. Responnya berjangka pendek.

Karakteristik dari LAS :

  • respon yang terjadi hanya setempat dan tidak melibatkan semua system
  • respon bersifat adaptif; diperlukan stressor untuk menstimulasikannya.
  • respon bersifat jangka pendek dan tidak terus menerus.
  • respon bersifat restorative.

Sebenarnya respon LAS ini banyak kita temui dalam kehidupan kita sehari – hari seperti yang diuraikan dibawah ini :

a. Respon inflamasi

respon ini distimulasi oleh adanya trauma dan infeksi. Respon ini memusatkan diri hanya pada area tubuh yang trauma sehingga penyebaran inflamasi dapat dihambat dan proses penyembuhan dapat berlangsung cepat. Respon inflamasi dibagi kedalam 3 fase :

• fase pertama :

adanya perubahan sel dan system sirkulasi, dimulai dengan penyempitan pembuluh darah ditempat cedera dan secara bersamaan teraktifasinya kini,histamin, sel darah putih. Kinin berperan dalam memperbaiki permeabilitas kapiler sehingga protein, leucosit dan cairan yang lain dapat masuk ketempat yang cedera tersebut.

• Fase kedua :

pelepasan eksudat. Eksudat adalah kombinasi cairan dan sel yang telah mati dan bahan lain yang dihasilkan ditempat cedera.

• Fase ketiga :

Regenerasi jaringan dan terbentuknya jaringan parut.

b. Respon refleks nyeri

respon ini merupakan respon adaptif yang bertujuanmelindungi tubuh dari kerusakan lebih lanjut. Misalnya mengangkat kaki ketika bersentuhan dengan benda tajam.

*. General Adaptation Syndrom (GAS)

GAS merupakan respon fisiologis dari seluruh tubuh terhadap stres. Respon yang terlibat didalamanya adalah sistem saraf otonom dan sistem endokrin. Di beberapa buku teks GAS sering disamakan dengan Sistem Neuroendokrin.

a. Fase Alarm ( Waspada)

Melibatkan pengerahan mekanisme pertahanan dari tubuh dan pikiran untuk menghadapi stressor. Reaksi psikologis “fight or flight” dan reaksi fisiologis. Tanda fisik : curah jantung meningkat, peredaran darah cepat, darah di perifer dan gastrointestinal mengalir ke kepala dan ekstremitas. Banyak organ tubuh terpengaruh, gejala stress memengaruhi denyut nadi, ketegangan otot dan daya tahan tubuh menurun.

Fase alarm melibatkan pengerahan mekanisme pertahanan dari tubuh seperti pengaktifan hormon yang berakibat meningkatnya volume darah dan akhirnya menyiapkan individu untuk bereaksi. Hormon lainnya dilepas untuk meningkatkan kadar gula darah yang bertujuan untuk menyiapkan energi untuk keperluan adaptasi, teraktifasinya epineprin dan norepineprin mengakibatkan denyut jantung meningkat dan peningkatan aliran darah ke otot. Peningkatan ambilan O2 dan meningkatnya kewaspadaan mental.

Aktifitas hormonal yang luas ini menyiapkan individu untuk melakukan “ respons melawan atau menghindar “. Respon ini bisa berlangsung dari menit sampai jam. Bila stresor masih menetap maka individu akan masuk ke dalam fase resistensi.

b. Fase Resistance (Melawan)

Individu mencoba berbagai macam mekanisme penanggulangan psikologis dan pemecahan masalah serta mengatur strategi. Tubuh berusaha menyeimbangkan kondisi fisiologis sebelumnya kepada keadaan normal dan tubuh mencoba mengatasi faktor-faktor penyebab stress. Bila teratasi gejala stress menurun àatau normal, tubuh kembali stabil, termasuk hormon, denyut jantung, tekanan darah, cardiac out put. Individu tersebut berupaya beradaptasi terhadap stressor, jika ini berhasil tubuh akan memperbaiki sel-sel yang rusak. Bila gagal maka individu tersebut akan jatuh pada tahapa terakhir dari GAS yaitu : Fase kehabisan tenaga.

c. Fase Exhaustion (Kelelahan)

Merupakan fase perpanjangan stress yang belum dapat tertanggulangi pada fase sebelumnya. Energi penyesuaian terkuras. Timbul gejala penyesuaian diri terhadap lingkungan seperti sakit kepala, gangguan mental, penyakit arteri koroner, dll. Bila usaha melawan tidak dapat lagi diusahakan, maka kelelahan dapat mengakibatkan kematian.

Tahap ini cadangan energi telah menipis atau habis, akibatnya tubuh tidak mampu lagi menghadapi stres. Ketidak mampuan tubuh untuk mepertahankan diri terhadap stressor inilah yang akan berdampak pada kematian individu tersbut.

V. Strategi Penanganan Stress

Dalam penanganan stress, setidaknya ada 3 cara :

  1. Primary prevention, dengan cara merubah cara kita melakukan sesuatu. Untuk keperluan ini kita perlu memiliki skills yang relevan, misalnya: skill mengatur waktu, skill menyalurkan, skill mendelegasikan, skill mengorganisasikan, menata, dst.
  2. Secondary prevention, strateginya kita menyiapkan diri menghadapi stressor, dengan cara exercise, diet, rekreasi, istirahat , meditasi, dst.
  3. Tertiary prevention, strateginya kita menangani dampak stress yang terlanjur ada, kalau diperlukan meminta bantuan jaringan supportive (social-network) ataupun bantuan profesional.

Menangani Stress Kampus

Secara sederhana, kita bisa menangani stress kehidupan kampus dengan memakai

STRESS lagi, namun tentu saja dalam akronim yang berbeda.

  • S = Study skills

Ada banyak hal yang perlu dipelajari, yang ingin diketahui, ada banyak kegiatan yang ingin diikuti, waktu terbatas. Oleh karena itu, agar tidak menjadi stress, seyogyanya mahasiswa perlu memiliki berbagai skill belajar yang sesuai sehingga saya bisa belajar secara efektif tetapi juga effisien dalam menggunakan daya dan waktu serta sumber lainnya.

  • T = Tempo – Time management

Skill manajemen waktu perlu juga dikuasai, untuk keperluan tersebut mahaiswa perlu memiliki paradigma waktu yang tepat.

  • R = Rehat ~ Rest ~ istirahat

Tubuh kita memerlukan jedah, istirahat. Kita perlu belajar bagaimana ‘speeding up’, tetapi juga arif dan terampil untuk ‘slowing down’. Bila kita tidak memiliki keterampilan istirahat, leisure, santai (bukan leha-leha) maka besar kemungkinan kita mengalami stress.

  • E = Eating & Exercise – Makan dan Olah raga Kebugaran

Tubuh kita membutuhkan asupan yang seimbang, tetapi juga ‘exercise’ yang memadai, agar bisa bugar.

  • S = Self-talk ~ percakapan kalbu

Sejak kecil kita punya ‘perlengkapan’ berpkir yaitu percakapan kalbu, dimana kita biasa mendengar apa yang kaya hati atau hati nurani katakan kepada kita. Isi percakapan itu bisa positif, membuat kita optimis, tetapi seringkali juga negative, membuat kita tertekan-stress. Kita masih perlu lebih mengembangkan arah percakapan dari kita kepada hati nurani ataupun kata hati kita, sehingga terjadi percakapan timbal-balik antara kita dengan diri kita. Dalam hal menangani stress, kita perlu bisa secara sadar mengganti isi percakapan yang tidak mendukung dengan kalimat yang bisa mendukung kita.

  • S = Social support ~ jaringan pendukung

Manusia adalah makhluk social, jadi pada hakikatnya tidak tahan sendirian, butuh perasaan tidak sendiri, tetapi punya sejumlah orang yang saling peduli, yang akan merasa kehilangan manakala lama tidak saling bertemu atau berkomunikasi. Dalam keadaan stress sebaiknya kita berusaha bertemu dengan teman, sehingga paling tidak kita tetap punya penghayatan tidak sendirian yang sungguh mencekam. Itulah sebabnya dianjurkan kepada mahasiswa untuk membangun dan merawat jaringan supporifnya sehingga bisa saling mendukung di saat diperlukan.

VI. Stress dan Kinerja

Stress kerja merupakan segala sesuatu yang dialami oleh karyawan yang dimana mereka ada ketidak  seimbangan diantara fisik dan psikis yang dapat mempengaruhi proses dan kondisi karyawan, sehingga orang yang mengalami stresss kerja menjadi nervous. Oleh karena itu penanganan stresss kerja harus dilakukan dengan baik dan berkesinambungan dengan, dan pimpinan harus cepat tanggap terhadap hal tersebut, karena akan berdampak pada kinerja perusahaan.

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki  derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup untuk mengerjakan sesuatu pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Berdasarkan definisi di atas mengenai stress kerja dan kinerja, maka dapat dilihat bahwa pengelolaan stress yang dilakukan oleh perusahaan akan selalu mempunyai hubungan dengan kinerja pada setiap karyawan. Sehingga, apabila perusahaan mampu mengelola stress kerja dengan baik, maka kinerjanya dari karyawan akan meningkat sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan, karena kinerja tersebut merupakan salah satu tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

VII. Kesimpulan

Stress merupakan keadaan yang tidak dihindarkan, setiap orang akan dan pernah mengalaminya. Respon yang timbul akibat stress sangat tergantung pada kemampuan adaptasi seseorang dan besarnya stressor. Stress akan berpengaruh negatif apabila kemampuan adaptasinya kurang atau stressor yang ada terlalu besar atau melampaui batas kemampuan adaptasinya. Stress biasanya dipersepsikan sebagai sesuatu yang negatif padahal tidak. Terjadinya stres dapat disebabkan oleh sesuatu yang dinamakan stresor. Bentuk stresor ini dapat dari lingkungan, kondisi dirinya serta pikiran. Dalam pengertian stres itu sendiri juga dapat dikatakan sebagai stimulus, di mana penyebab stress dianggap sebagai sesuatu hal yang biasa. Stress juga dikatakan sebagai respons, artinya dapat merespons apa yang terjadi, juga disebut sebagai transaksi yakni hubungan antara stresor. Dianggap positif karena adanya interaksi antara individu dengan lingkungan.

Stres dan kinerja mempunyai hubungan timbal-balik. Stress dapat mempengaruhi kinerja individu terhadap pekerjaan dan sebaliknya. Stress yang dihayati oleh individu dapat menjadi sumber ketidakpuasan. Kebutuhan utama pekerja pada era teknologi canggih ini adalah adanya hubungan sosial yang baik dengan pekerja lainnya dan dengan penyelia/atasan serta penghargaan terhadap prestasi kerjanya. Sehingga dengan demikian, agar kinerja kerja yang baik dapat tercapai maka perusahaan hendaknya memperhatikan kebutuhan-kebutuhan tersebut.

Pada sisi lain, adanya hubungan sosial yang baik ini dapat dipersepsi pekerja sebagai dukungan sosial yang dapat menurunkan ketegangan yang dihayatinya. Usaha menurunnya stres dan dampaknya dari lingkungan pekerjaan dapat dilakukan melalui perancangan kembali pekerjaan dan memilih pekerja sesuai dengan pekerjaan yang akan dilaksanakannya. Tujuannya adalah agar pekerjaan tidak dipersepsi sebagai suatu tekanan atau sumber ketegangan oleh pekerja. Dalam usaha mengurangi kadar stress dan dampaknya tersebut penyelia atau atasan dapat berperan sebagai konselor yang berusaha membantu pekerja mengatasi masalah-masalah yang dihadapinya.

REFERENSI

Firmansyah, Andan.(2009).KONSEP CEMAS, STRESS DAN ADAPTASI [online].Tersedia: http://andaners.wordpress.com/2009/04/21/konsep-cemas-stress-dan-adaptasi.html (di akse s tanggal 04 Desember 2010)

Ghina, Intan.(2009).HUBUNGAN STRESS KERJA DENGAN KINERJA KARYAWAN [online].Tersedia: http://perpusunpas.wordpress.com/2009/10/03/hubungan-stresskerjadeng an-kinerja-karyawan.html (di akses tanggal 04 Desember 2010)

Godam.(2009).Jenis/Macam Kategori Pemicu Stress/Penyebab Stres Psikologis Manusia [online].Tersedia: http://organisasi.org/jenis-macam-kategori-pemicu-stress-penyebab-stres-psikologis-manusia (di akses tanggal 04 Desember 2010)

Gunarya, Dr Arlina.(2008).Manajemen Stress [online].Tersedia: http://www.unhas.ac.id/ma ba/bss2009/manajemen%20diri/Modul%20MD08-Manajemen%20Stress.pdf (di akses tanggal 04 Desember 2010)

Indriani, Fitria. dkk.(2009).KONSEP STRES DAN MANAJEMEN STRES [online].Tersedia: http://www.scribd.com/doc/30270598/Konsep-Stres-Dan-Manajemen-Stres.html (di akses tanggal 04 Desember 2010)

Leila, Gustiarti.(2002).STRES DAN KEPUASAN KERJA [online].Tersedia: http://repository.u su.ac.id/bitstream/123456789/3574/1/psikologi-Gustiarti.pdf (di akses tanggal 04 Desember 2010)

Suyono B.(2002).Stress sebagai Salah satu Sebab Gangguan Menstruasi.Dalam: Seminar kelainan menstruasi. Bag/SMF Obstetri dan Ginekologi FK UNDIP/RSUP Dr. Kariadi; 11 Mei 2002; Semarang.

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , , ,

Konflik dalam Organisasi

I. Hakekat Konflik Organisasi

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

Konflik dapat diartikan sebagai ketidak setujuan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya yang langka secara bersama-sama atau menjalankan kegiatan bersama-sama dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Anggota-anggota organisasi yang mengalami ketidaksepakatan tersebut biasanya mencoba menjelaskan duduk persoalannya dari pandangan mereka

Konflik menurut Robbins adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan  bahwa  pihak  lain  telah  memengaruhi  secara  negatif  atau  akan segera memengaruhi  secara  negatif  pihak  lain.  Sedangkan  Alabeness  dalam Nimran mengartikan  konflik  sebagai  kondisi  yang  dipersepsikan ada di antara pihak-pihak  atau  lebih merasakan  adanya  ketidaksesuaian  antara  tujuan  dan peluang  untuk mencampuri  usaha  pencapaian  tujuan  pihak  lain.  Dari  beberapa definisi ini dapat disimpulkan bahwa konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya  lebih banyak menyangkut persepsi dari orang atau pihak yang mengalami  dan  merasakannya.  Jadi  jika  sesuatu  keadaan  tidak  dirasakan sebagai konflik maka pada dasarnya konflik itu tidak ada.

Pada  hakekatnya  konflik  merupakan  suatu  pertarungan  menang-kalah antar kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama  lain dalam organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam interaksi pertentangan  atau  antogonistik  antara  dua  atau  lebih  pihak.  Pertentangan kepentingan  ini  berbeda  dalam  intensitasnya  tergantung  pada  sarana  yang dipakai.  Masing-masing  ingin  membela  nilai-nilai  yang  telah  menganggap mereka benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras. Menurut Garreth  konflik  sangat  berguna  bagi  organisasi  karena  setelah terjadinya  konflik  organisasi  akan  dibawa  menuju  pada  pembelajaran  dan perubahan.

II. Bentuk-Bentuk Konflik Organisasi

Konflik yang terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi beberapa bentuk, yaitu :

1. Konflik dalam diri individu

Konflik ini merupakan konflik internal yang terjadi pada diri seseorang. (intrapersonal conflict). Konflik ini akan terjadi ketika individu harus memilih dua atau lebih tujuan yang saling bertentangan, dan bimbang mana yang harus dipilih untuk dilakukan. Handoko (1995:349) mengemukakan konflik dalam diri individu, terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.

Menurut Winardi (2004:169), terdapat tiga tipe konflik pada tingkat individu, yaitu:

  • Konflik Mendekat-mendekat (Approach-approach Conflict)

Konflik demikian meliputi suatu situasi di mana seseorang harus memilih antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya tarik yang sama. Contoh: apabila individu  harus memilih antara tindakan menerima sebuah promosi yang sangat dihargai di dalam organisasi yang bersangkutan dan menerima pekerjaan baru yang menarik yang ditawarkan oleh perusahaan lain.

  • Konflik Menghindari-menghindari (Avoidance-avoidance Conflict)

Sebuah situasi yang mengharuskan seseorang memilih antara dua macam alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama sekali. Contoh: apabila kita menghadapi pilihan transfer pekerjaan ke kota lain yang berada pada lokasi yang tidak menyenangkan atau di PHK oleh organisasi di mana kita bekerja.

  • Konflik Pendekatan-menghindari (Approach-avoidance Conflict)

Konflik ini meliputi sebuah situasi di mana seseorang harus mengambil keputusan sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki konsekuensi positif maupun negatif yang berkaitan dengannya. Contoh: apabila seseorang diberi tawaran promosi yang menjanjikan gaji lebih besar, tetapi yang juga sekaligus mengandung tanggung jawab yang makin meningkat dan yang tidak disukai.

2. Konflik antar individu

Konflik antar individu (interpersonal conflict) bersifat substantif, emosional atau kedua-duanya. Konflik ini terjadi ketika adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan.

3. Konflik  antar anggota dalam satu kelompok

Setiap kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif. Konflik subtantif terjadi karena adanya latar belakang keahlian yang berbeda, ketika anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang sama. Sedangkan konflik efektif  terjadi karena tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.

4. Konflik antar kelompok

Konflik intergroup terjadi karena adanya saling ketergantungan, perbedaan persepsi, perbedaan tujuan, dan meningkatnya tuntutan akan keahlian.

5. Konflik antar bagian dalam organisasi

Tentu saja yang mengalami konflik adalah orang, tetapi dalam hal ini orang tersebut “mewakili” unit kerja tertentu. Menurut Mulyasa (2004:244) konflik ini terdiri atas

  • Konflik vertikal. Terjadi antara pimpinan dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan guru.
  • Konflik horizontal. Terjadi antar pegawai atau departemen yang memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Misalnya konflik antar tenaga kependidikan.
  • Konflik lini-staf. Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini. Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan tenaga administrasi.
  • Konflik peran. Terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran. Misalnya kepala sekolah merangkap jabatan sebagai ketua dewan pendidikan.

6. Konflik antar organisasi

Konflik antar organisasi terjadi karena mereka memiliki saling ketergantungan pada tindakan suatu organisasi yang menyebabkan dampak negatif terhadap organisasi lain. Misalnya konflik yang terjadi antara sekolah dengan salah satu organisasi masyarakat.

III. Pendekatan-Pendekatan untuk Menangani Konflik Organisasi

1. Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)

Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki struktural (structural hierarchical).

2. Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)

Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.

3. Pendekatan Sistem (System Approach)

Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul. Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

4. Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)

Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

IV. Konflik Organisasi dan Kinerja

Suatu konflik merupakan hal wajar dalam suatu organisasi. Tjutju Yuniarsih, dkk. (1998:115), mengemukakan bahwa konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, akan tetapi konflik antar kelompok sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan negatif, sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu menghilangkan semua konflik, tetapi hanya pada konflik yang menimbulkan dampak gangguan atas usaha organisasi mencapai tujuan. Beberapa jenis atau tingkatan konflik mungkin terbukti bermanfaat jika digunakan sebagai sarana untuk perubahan atau inovasi.

Dengan demikian konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakutkan, tetapi merupakan sesuatu hal yang perlu untuk dikelola agar dapat memberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi. Phillip L. Hunsaker (2001:481) mengemukakan bahwa: Conflict are not negative; they are a natural feature of every organization and can never be completely eliminated. However, they can be managed to avoid hostility, lack of cooperation, and failure to meet goals. When channeled properly, conflicts can lead to creativity, innovative solving, and positive change (Konflik itu bukan sesuatu yang negatif, tetapi hal itu secara alami akan tetap ada dalam setiap organisasi. Bagaimanapun konflik itu bila dikelola dengan baik maka konflik dapat mendukung percepatan pencapaian tujuan organisasi. Ketika konflik dikelola secara baik, dapat menumbuhkan kreativitas, inovasi dalam pemecahan masalah dan menumbuhkan perubahan positif bagi pengembangan organisasi).

Sejalan dengan pendapat di atas, Richard J. Bodine (1998:35) mengemukakan bahwa:  conflict is a natural, vital part of life. When conflict is understood, it can become an opportunity to learn and create. The synergy of conflict can create new alternative   something that was not possible before. The challenge for people in conflict is to apply the principles of creative cooperation in their human relationship. . . . without conflict, there would likely e no personal growth or social change (Konflik itu terjadi secara alami dan bagian vital dalam kehidupan. Ketika konflik dapat dipahami secara wajar, ia dapat menjadi peluang dan kreativitas dalam pembelajaran/pendidikan. Konflik secara sinergis dapat menumbuhkan kreativitas baru, kadang kadang tidak dapat diduga sebelumnya. Tanpa konflik tidak akan terjadi perubahan bagi pengembangan pribadi maupun perubahan masyarakat).

Mengingat bahwa konflik tidak dapat dihindari, maka pendekatan yang baik untuk diterapkan para manajer adalah pendekatan yang mencoba memanfaatkan konflik sedemikian rupa sehingga konflik dapat memberikan sumbangan yang efektif untuk mencapai sasaran sasaran yang diinginkan. Konflik sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dikelola dengan baik, sehingga dapat dijadikan alat inovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan mengakibatkan kinerja organisasi rendah. Hal senada juga diungkapkan oleh Depdikbud (1983) yang dikutip oleh D. Deni Koswara (1994: 2), bahwa selain mempunyai nilai positif, konflik juga mempunyai kelemahan, yaitu :

  • Konflik dapat menyebabkan timbulnya perasaan “tidak enak” sehingga menghambat komunikasi.
  • Konflik dapat membawa organisasi ke arah disintegrasi.
  • Konflik menyebabkan ketegangan antara individu atau kelompok.
  • Konflik dapat menghalangi kerjasama diantara individu mengganggu saluran komunikasi.
  • Konflik dapat memindahkan perhatian anggota organisasi tujuan organisasi.

Untuk itu pendekatan konflik sebagai bagian normal dari perilaku dapat dimanfaatkan sebagai alat untuk mempromosikan dan mencapai perubahan perubahan yang dikehendaki sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Berkaitan dengan hal ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa konflik dapat konstruktif maupun destruktif terhadap berfungsinya suatu kelompok atau unit. Tingkat konflik dapat atau terlalu tinggi atau terlalu rendah. Ekstrim manapun merintangi kinerja. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada cukup konflik untuk mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan, namun tidak terlalu banyak, sehingga tidak menggangu atau mencegah koordinasi kegiatan.

Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi keefektifan dari suatu kelompok atau organisasi, dengan mengakibatkan berkurangnya kepuasan dari anggota, meningkatnya kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan, dan pada akhirnya akan menurunkan produktivitas. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal, puas-diri dan apatis seharusnya diminimalkan, motivasi ditingkatkan lewat penciptaan lingkungan yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat kerja menarik, dan sebaiknya ada sejumlah karyawan yang keluar untuk melepaskan yang tidak cocok dan yang berprestasi buruk dari organisasi itu.

V. Kesimpulan

Kehadiran konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan tetapi hanya dapat dieliminir. Konflik dalam organisasi dapat terjadi antara individu dengan individu, baik individu pimpinan maupun individu karyawan, konflik individu dengan kelompok maupun konflik antara kelompok  tertentu dengan kelompok yang lain. Tidak semua konflik  merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan dikendalikan dengan baik dapat berujung pada keuntungan organisasi sebagai suatu kesatuan, sebaliknya apabila konflik tidak ditangani dengan baik serta mengalami eskalasi secara terbuka dapat merugikan kepentingan organisasi. Konflik yang bersifat positif harus dimanage secara cerdas, tepat dan profesional. Sehingga ada peningkatan performance dan dinamika organisasi. Adanya konflik jangan dianggap sebagai suatu kemunduran tapi bisa dianggap sebagai dinamika organisasi dan juga agar organisasi tidak menjadi monoton. Dan yang lebih penting lagi untuk belajar bersama dari adanya konflik tersebut, dengan konflik menjadikan anggota maju dalam berpikir, maju dalam wawasan, maju dalam wacana dan bisa menghargai beda pendapat.

Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, pembahasan tentang konflik dalam organisasi memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi, Karena dalam setiap organisasi pasti akan timbul suatu konflik, sehingga untuk mengatasi konflik kita perlu memahami beberapa pembahasan tentang cara mengatasi konflik dengan baik sehingga kita bisa lebih mengatasi konflik itu dengan baik pula. Dan kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang optimal pula. Tanpa adanya konflik dalam suatu organisasi maka tidak terciptanya suatu perubahan yang akan membawa kebersamaan antara anggota organisasi. Oleh karena itu yang dibutuhkan adalah bagaimana mengelola konflik sehingga konflik tersebut dapat dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal) sehingga dapat menimbulkan situasi kondusif dalam organisasi. Dengan demikian kualitas pelayanan yang diinginkan dapat tercapai.

REFERENSI

Arianto, Erwin.(2008).MEMENAJEMENI KONFLIK DALAM SUATU ORGANISASI [online]. Tersedia: http://groups.yahoo.com/group/manajemen/message/20596.html (di akses tanggal 20 November 2010)

Chow, Melan.(2010).Konflik Organisasi [online].Tersedia: http://melanbae.blogspot.com/201 0/01/konflik-organisasi.html (di akses tanggal 19 November 2010)

Dinny.(2008).Manajemen Konflik Dalam Organisasi [online].Tersedia: http://dinny182.multip ly.com/journal/item/2.html (di akses tanggal 19 November 2010)

Dio, Rasto.(2008).KONFLIK DALAM ORGANISASI [online].Tersedia: rastodio.com/wp-conte nt/uploads/…/Konflik-dalam-Organisasi.doc (di akses tanggal 19 November 2010)

Mahardini, Swesti.(2010).Makalah Mengenai Konflik Organisasi [online].Tersedia: http://swe stimahardini.wordpress.com/2010/10/22/makalah-mengenai-konflik-organisasi.html (di akses tanggal 19 November 2010)

Parwiyanto, Herwan.(2010).Konflik Organisasi [online].Tersedia: herwanparwiyanto.staff.un s.ac.id/files/2010/03/konflik-organisasi.ppt (di akses tanggal 19 November 2010)

Soekanto, Soerjono.(2006).Sosiologi Suatu Pengatar.Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.

Sophiah.(2008).Perilaku Organisasi.Jakarta: Yayasan Andi.

Thoha, Miftah.(1993).Kepemimpinan dalam Manajemen.Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada.

Vika.(2008).MANAGEMENT CONFLICT, POWER & POLITICS [online].Tersedia: http://www .slideshare.net/vikachu/manajemen-konflik.html (di akses tanggal 19 November 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , ,

Manajemen Komitmen

I. Pengertian Komitmen

William dan Lazar (dalam Deni, 2006) mengatakan bahwa komitmen mempunyai dua arti, pertama komitmen sebagai indikator, kedua komitmen merupakan suatu faktor yang berkaitan dengan rasa percaya seseorang kepada nilai-nilain tujuan organisasi, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi.

Streers dan Porter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu keadaan individu dimana individu menjadi sangat terikat oleh tindakannya. Melalui tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan dan keterlibatannya. Mowday et.al, dalam Cooper dan Robertson, 1986) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan kedalam organisasi. Komitmen organisasi ditandai denagn tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Robbins (2001) memandang komitmen sebagai salah satu sikap kerja karena merupakan refleksi dari perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi ditempat individu tersebut bekerja. Lebih lanjut ia mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu orienttasi individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen organisasi mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya. Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu dan sesuatu yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya tujuan organisasi.

II. Komitmen Dalam Profesi Mengajar

Komitmen anggota dalam profesi mengajar menjadi hal penting bagi sebuah organisasi dalam menciptakan kelangsungan hidup sebuah organisasi kependidikan. Komitmen menunjukkan hasrat seorang guru dalam sebuah lembaga kependidikan untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri untuk lembaga sekolah atau lembaga pendidik yang lainnya. Banyak hal yang mendorong terciptanya komitmen organisasi, diantaranya kepuasan-kepuasan yang diperoleh di dalam organisasi atau selama mereka bekerja. Kepuasan akan pembayaran yang diberikan lembaga, kepuasan kondisi kerja apakah secara mental pekerjaan yang dihadapi menantang atau tidak, sikap atasan dan pengawasan yang ada, hubungan dengan sesama rekan kerja, merupakan faktor-faktor penentu komitmen organisasi khususnya dibidang profesi mengajar. Lembaga kependidikan menginginkan pencapaian tujuan tanpa banyak mengalami kendala, diantaranya tujuan untuk menjadikan lembaga pendidikan tersebut mempunyai kualitas yang bagus, memenangkan persaingan lembaga pendidik yang lain, dan memenuhi kepuasan masyarakat. Namun permasalahan pencapaina tujuan tidak sesederhana yang dipikirkan pihak manajemen kependidikan. Kendala-kendala utama yang timbul terutama dapat berasal dari para anggota profesi pendidik sebagai anggota organisasi, seperti rendahnya komitmen guru untuk tetap melakukan tugasnya sebagai guru dengan baik dan terkadang lebih bersikap masa bodo.

III. Unsur-Unsur Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi memiliki tiga unsur utama, yaitu: identifikasi, keterlibatan dan loyalitas pegawai terhadap organisasi atau organisasinya.

1. Identifikasi

Identifikasi, yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung antara pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi, karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. (Pareek, 1994 : 113).

2. Keterlibatan

Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama rekan kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Di smaping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi, dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan (Sutarto, 1989 : 79). Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula (Steer, 1985). Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah.

Ahli lain, Beynon (dalam Marchington, 1986 : 61) mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama, dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawaipun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan merekapun akan lebih terpuaskan.

3. Loyalitas

Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun (Wignyo-Soebroto, 1987). Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai tehadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

IV. Pendekatan Terhadap Komitmen

Selanjutnya menurut Armstrong (1991), ada 10 komponen sebagai sebuah strategi bagi manajemen untuk meningkatkan komitmen anggota terhadap organisasi dalam mencapai tujuannya, yaitu:

  1. Definisikan dan diseminasikan misi dan nilai-nilai organisasi;
  2. Sebarkan tujuan organisasi dengan cara meningkatkan pemahaman tiap orang akan strategi organisasi dan ajak anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menterjemahkan tujuan ke dalam strategi;
  3. Mengajak anggota organisasi untuk terlibat dalam mendefinisikan persoalan dan ikut terlibat dalam pemecahan sampai mereka merasa langkah itu adalah merupakan “milik”nya;
  4. Berikan pola kepemimpinan transformasional yaitu memberikan anggota organisasi inspirasi ide yang mengarah pada masa depan;
  5. Gunakan setiap media komunikasi yang ada untuk menyampaikan pesan secara tepat tentang misi, nilai, dan stratgei organisasi;
  6. Berikan contoh-contoh dan pelatihan yang merupakan perwujudan dari gaya manajemen organisasi dalam meningkatkan keterlibatan dan kerjasama anggota;
  7. Kembangkan proses dan iklim organisasi yang mampu meningkatkan perkembangan ketrampilan orang dalam mencapai tujuan prestasi yang lebih tinggi;
  8. Kenalkan kepada anggota organisasi keuntungan (profit) organisasi dan rencana pencapaian profit untuk tahun-tahuan mendatang;
  9. Gunakan program pelatihan yang ada untuk meningkatkan impresi yang bagus dari karyawan terutama karyawan baru terhadap organisasi;
  10. Gunakan workshop atau jenis pelatihan lainnya untuk mengajak semua orang mendiskusikan isu-isu penting yang dihadapi organisasi dan berikan kesempatan pada mereka untuk memberikan kontribusi ide. Bahkan kalau perlu ambil tindakan terhadap ide-ide yang bagus dari mereka.

V.  Kesimpulan

Komitmen organisasi sebagai suatu orientasi individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen organisasi mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya. Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu dan sesuatu yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya tujuan organisasi. Komitmen individu terhadap organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini organisasi dan pegawai (individu) harus bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud.

Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, manajemen komitmen memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi karena suatu imbalan atau pembayaran untuk pegawai atau anggota organisasi menentukan komitmen atau tidaknya mereka bekerja di dalam perusahaan atau dalam suatu organisasi. kebutuhan-kebutuhan yang telah tepenuhi dengan adanya imbalan yang layak memberikan rasa aman pegawai dalam kehidupannya, sehingga menghambat pemikiran-pemikiran untuk keluar dari organisasi. Jadi, manajemen komitmen ini patut kita pelajari agar suatu organisasi dapat berjalam sesuai tujuan yang diharapkan

 REFERENSI 

Armansyah.(2002).KOMITMEN ORGANISASI DAN IMBALAN FINANSIAL [online].Tersedia: http://www.manbisnis2.tripod.com/2_2_2.pdf  (di akses tanggal 13 November 2010)

Kuntjoro, Zainuddin S.(2009).Komitmen Organisasi [online].Tersedia: http://www.batan.go.id/ korpri-serpong/arsip/wacana_komitmen.html  (di akses tanggal 13 November 2010)

Mazbow.(2009).Komitmen Organisasi [online].Tersedia: http://www.masbow.com/2009/08/ko mitmen-organisasi.html (di akses tanggal 13 November 2010)

Namovanma.(2008).Komitmen??? [online].Tersedia: http://arahbalik.blogspot.com/2008/01/ komitmen.html (di akses tanggal 13 November 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , ,

Ganjaran dalam Organisasi dan Kepuasan Kerja

I. Pengertian Ganjaran

Seperti yang telah kita ketahui pengertian ganjaran ialah imbalan. Segala sesuatu yang telah kita lakukan pada akhirnya pasti akan menghasilkan sebuah ganjaran yang baik maupun buruk sesuai dengan apa yang telah dilakukan. Sehingga ganjaran dalam organisasi merupakan suatu imbalan yang diberikan oleh organisasi kepada pekerja karena sudah bekerja atau menyumbangkan tenaganya kepada suatu organisasi. Dan juga merupakan sesuatu yang dikehendaki dan dihargai oleh pekerja karena ia merupakan satu pengakuan.

II. Faktor-faktor yang mempengaruhi Nilai/Besarnya Ganjaran

Berikut ini adalah beberapa faktor yang mempengaruhi ganjaran:

  1. Besar kecilnya ganjaran atau gaji yang diberikan.
  2. Prestasi, dimana apabila pegawai atau anggota suatu organisasi mempunyai prestasi yang bagus maka ganjaran yang diberikan akan lebih baik.
  3. Pengalaman, apabila pegawai atau anggota organisasi mempunyai pengalaman kerja ataupun berpengalaman dalam berorganisasi maka ganjaran pun akan lebih baik.
  4. Potensi yang dimiliki oleh pegawai ataupun anggota organisasi, potensi bisa mempengaruhi cara pegawai yang bergabung dalam suatu organisasi dalam bekerja ataupun menyelesaikan tugasnya serta dalam memecahkan suatu masalah, sehingga tujuan organisasi bisa tercapai dengan baik.
  5. Suasana kerja, hal ini bisa dikaitkan dengan iklim organisasi dimana bila suasana kerja tidak nyaman maka pegawai tidak akan tenang dan tidak dapat berkonsentrasi dengan pekerjaannya. Ini menyebabkan kinerja yang dilakukan akan kurang efektif, sehingga akan berdampak pada ganjaran yang akan diberikan.

III. Tujuan Ganjaran

Tujuan ganjaran itu sendiri dalam suatu organisasi ialah untuk memberikan motivasi pada setiap pekerja yang bergabung atau bekerja pada suatu organisasi ataupun suatu perusahaan. Para pekerja dapat lebih termotivasi untuk melakukan tugas-tugasnya dengan lebih baik dan efisien demi mendapatkan ganjaran yang setimpal atas segala jerih payah yang mereka lakukan. Sehingga tujuan suatu organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.

Suatu organisasi yang akan mencapai misi dan tujuan-tujuannya harus memperoleh dan mendapatkan pegawai yang biasa-biasa saja namun bermotivasi untuk berusaha mencapai tujuan-tujuan organisasi tersebut. Semua tugas-tugas dalam suatu organisasi itu perlu adanya suatu bagian sumber daya manusia yang merupakan bagian penting dalam suatu sistem ganjaran organisasi. Ganjaran organisasi dapat mempengaruhi sikap dan kepuasan serta prestasi kerja.

Pada dasarnya kompensasi atau ganjaran dalam suatu organisasi bertujuan untuk:

  1. Membantu organisasi memperoleh pekerja yang baik dalam menyelesaikan tugas pekerjaannya.
  2. Mendorong pekerja berusaha mencapai prestasi kerja yang diinginkan.
  3. Mempertahankan pekerja dalam organisasi.

IV. Ganjaran dengan Kinerja

Satu cara terbaik untuk memprediksi perilaku dalam beberapa kelompok adalah dengan melihat apa perilaku yang benar-benar diberi ganjaran. Orang-orang cenderung melakukan apa yang membuat mereka diberi ganjaran. Ini menjadi agak rumit karena organisasi tidak selalu benar-benar mengganjar apa yang mereka inginkan, bawahan tidak selalu secara benar menginterprestasikan apa yang akan diganjar, dan kelompok kadang-kadang menolak untuk menghargai genjaran organisasi.

Namun demikian, sangat bermanfaat untuk mengidentifikasikan sistem ganjaran formal dan informal dalam organisasi ketika mencoba memahami perilaku kelompok. Karena teknologi seringkali ditentukan dari anggota kelompok khusus, sistem ganjaran organisasi formal kemungkinan dibangun sebelum kelompok ada, sistem ganjaran informal seringkali tidak eksplisit. Pimpinan khusus, supervisor atau manajer dari sebuah kelompok mungkin mempunyai ide sendiri tentang apa perilaku yang harus diberi ganjaran.

Kombinasi dari ganjaran organisasi formal dan informal adalah faktor latar belakang yang mempengaruhi apakah yang dibutuhkan dan apa yang muncul, sebagaimana halnya apakah pegawai merespon secara penuh ataukah tidak terhadap ganjaran dan hukuman yang ditawarkan. Penting untuk mengingat bahwa kadang-kadang sistem yang muncul akan bertentangan dengan sistem ganjaran organisasi, atau setidaknya tidak secara penuh konsisten satu sama lain.

Dalam menelusuri perilaku yang muncul pada sistem ganjaran, anda dapay bertanya bagaimana bayaran ditentukan dan apakah efeknya terhadap perilaku, apakah sistem bayaran mendorong persaingan ataukah kerjasama di antara anggota, apakah ganjaran yang tersedia di samping bayaran, apakah kinerja yang baik dapat diukur dengan mudah atau kinerja buruk diukur dan dihukum.

V. Kesimpulan Ganjaran dalam Organisasi

            Setiap orang yang bekerja pasti menginginkan imbalan dan ganjaran yang setimpal atau lebih dari apa yang diberikan. Setiap atasan bukan hanya menginginkan seorang pekerja yang bisa melakukan apapun yang diperintahkan, akan tetapi seorang pekerja yang berkompetensi dalam bidangnya dan dapat memajukan perusahaannya. Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, pembahasan tentang ganjaran dalam organisasi memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi. Karena orang bekerja tentu ingin mendapatkan suatu ganjaran atau balasan atas apa yang telah ia sumbangkan untuk suatu organisasi itu, jadi ganjaran sangat berpengaruh pada kinerja setiap pegawai atau personil organisasi. Dan kita bisa lebih memahami bagaimana keterkaitan ganjaran dengan moral kerja organisasi. Sehingga apabila ganjaran yang diberikan bisa membuat pegawai merasa puas maka kinerja pegawai pun akan meningkat, dan ini akan membantu proses berjalannya suatu organisasi yang baik.

VI. Pengertian Kepuasan Kerja

Definisi kepuasan kerja menurut T. Hani Handoko (Hal 193;1993) menyatakan bahwa: “Kepuasan kerja adalah keadaan emosionalyang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka”. Sedangkan menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan, (Hal 199;2001) menyatakan bahwa :
“Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya”.
Dalam kutipan Moh. As’ad yang terdapat pada buku “Psikologi Industri”(2000:104), Joseph Tiffin mendefinisikan kepuasan kerja adalah “sikap karyawan terhadap pekerjaan, situasi kerja, kerjasama diantara pimpinan dan sesama karyawan”. Dan pendapat M.L Blum yang dikutip oleh Moh. As’ad dalam buku “Psikologi lndustri”(2000:102) mendefinisikan kepuasan kerja adalah “suatu sikap yang umum sebagai hasil dari berbagai sifat khusus individu terhadap faktor kerja, karakteristik individu dan hubungan sosial individu di luar pekerjaan itu sendiri”.

Serta ada juga pendapat dari Susilo Martoyo dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” (1990: 123-124), kepuasan kerja, merupakan :

“Keadaan emosional karyawan dimana terjadi atau tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan untuk karyawan yang bersangkutan”.

Dari beberapa definisi di atas umumnya menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi kerja dan rekan sekerja. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang lebih penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya. Untuk selanjutnya mereka akan bekerja sebaik mungkin sehingga tujuan perusahaan akan tercapai.

VII. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan sikap positif yang menyangkut penyesuaian karyawan terhadap faktor-faktor yang, mempengaruhinya. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kerja, meliputi :

  • Faktor Kepuasan Finansial, yaitu terpenuhinya keinginan karyawan terhadap kebutuhan finansial yang diterimanya untuk memenuhi kebutuhan mereka sehari-hari sehingga kepuasan kerja bagi karyawan dapat terpenuhi. Hal ini meliputi; system dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan serta promosi (Moh. As’ad,1987: 118).
  • Faktor Kepuasan Fisik, yaitu faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan. Hal ini meliputi; jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan/suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan dan umur (Moh. As’ad,1987:117).
  • Faktor Kepuasan Sosial, yaitu faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan atasannya maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. Hal ini meliputi; rekan kerja yang kompak, pimpinan yang adil dan bijaksana, serta pengarahan dan perintah yang wajar (Drs.Heidjrachman dan Drs. Suad Husnan.1986: 194-195).
  • Faktor Kepuasan Psikologi, yaitu faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan. Hal ini meliputi; minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan (Moh.As’ad,1987: 11.7).

Dari definisi faktor-faktor diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa faktor-faktor tersebut mempengaruhi kepuasan kerja yang memiliki peran yang penting bagi perusahaan dalam memilih dan menempatkan karyawan dalam pekerjaannya dan sebagai partner usahanya agar tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan atau sepantasnya dilakukan.

Ada pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:

  1. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
  2. Keamanan kerja. Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
  3. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
  4. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan.
  5. Pengawasan (Supervise). Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over.
  6. Faktor intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
  7. Kondisi kerja. Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir.
  8. Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.
  9. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
  10. Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

As’ad (2004,p. 115)

Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan bahwa hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah:

1. Prestasi

2. Penghargaan

3. Kenaikan jabatan

4. Pujian.

Sedangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan adalah:

1. Kebijaksanaan perusahaan

2. Supervisor

3. Kondisi kerja

4. Gaji

VIII. Profil Kepuasan Kerja Individu dalam Organisasi

Ghiselli dan Brown, mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja individual, yaitu:

1. Kedudukan (posisi)

Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan

kerja.

2. Pangkat (golongan)

Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.

3. Umur

Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.

4. Jaminan finansial dan jaminan sosial

Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

5. Mutu pengawasan

Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging). As’ad (2004, p. 112).

IX. Kepuasan dan Kinerja

Pernyataan Vroom mengandung petunjuk mengapa kepuasan kerja dan kinerja saling berkaitan meskipun kenyataan bahwa keduanya disebabkan oleh hal yang berbeda. Bahkan Robbins (2007) menyatakan bahwa hubungan antara keduanya lebih tepat disebut ”mitos manajemen” dan sulit untuk menetapkan ke arah mana hubungan sebab akibat di antara keduanya. Namun dari berbagai penelitian ditemukan bukti bahwa organisasi yang memiliki karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif dibandingkan organisasi yang memiliki karyawan yang kurang puas.

Teori pengharapan Vroom mengasumsikan bahwa reward menyebabkan kepuasan dan bahwa dalam beberapa hal kinerja menghasilkan reward, maka kemungkinan yang terjadi di antara kepuasan dan kinerja adalah melalui variabel ketiga yaitu reward. Secara sederhana digambarkan bahwa kinerja yang baik akan menghasilkan reward, yang pada gilirannya akan mengarahkan kepada kepuasan, rumusan ini menyatakan bahwa kinerja menyebabkan kepuasan melalui variabel perantara yaitu reward atau ganjaran.

X. Kesimpulan Kepuasan Kerja 

Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi kerja dan rekan sekerja. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang lebih penting untuk dimiliki oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya. Untuk selanjutnya mereka akan bekerja sebaik mungkin sehingga tujuan perusahaan akan tercapai. Pengertian kepuasan kerja tidak saja bermanfaat bagi perusahaan dalam usaha meningkatkan produktivitas kerja, tetapi juga dirasakan manfaatnya oleh karyawan sebagai salah satu upaya dari perusahaan untuk meningkatkan kehidupannya. Kemudian dari upaya yang dilakukan karyawan dan perusahaan terhadap perbaikan setiap karyawan terhadap pekerjaan maka masyarakat dapat menikmati hasil yang maksimal.

Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, pembahasan tentang kepuasan kerja memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi. Kinerja seorang pegawai itu tergantung pada kepuasan kerja di perusahaan, maka perusahaan harus dapat menciptakan lingkungan yang nyaman karena setiap individu adalah sebagai sumber daya. Manusia dalam suatu organisasi/perusahaan memiliki nilai-nilai kerja, yaitu suatu keyakinan pribadi seorang pekerja tentang hasil yang diperkirakan dari pekerjaannya dan bagaimana seharusnya berperilaku dalam bekerja.

Referensi:

Danfar.(2009).DEFINISI/PENGERTIAN KEPUASAN KERJA [online].Tersedia: http://dansite. wordpress.com/2009/04/10/definisipengertian-kepuasan-kerja.html (di akses tanggal 02 November 2010)

Danfar.(2009).Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja [online].Tersedia: http://dansite.w ordpress.com/2009/04/10/faktor-faktor-yang-mempengaruhi-kepuasan-kerja.html (di akses tanggal 02 November 2010)

Imas, Eneng.(2008).Penerapan Perilaku Organisasi Dalam Suatu Organisasi. Bandung:Noname.

Ryan.(2010).Pengertian dan definisi Kepuasan Kerja [online].Tersedia: http://www.galeriman gboyan.co.cc/2010/01/pengertian-dan-definisi-kepuasan-kerja.html (di akses tanggal 02 November 2010)

Teorionline.(2010).Definisi Kepuasan Kerja [online].Tersedia: http://teorionline.wordpress.co m/2010/01/25/definisi-kepuasan-kerja/.html (di akses tanggal 02 November 2010)

Teorionline.(2010).Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja [online].Tersedia: http://teori online.wordpress.com/2010/01/27/hubungan-kepuasan-kerja-dengan-kinerja.html (di akses tanggal 02 November 2010)

________.(2009).Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja [online].Tersedia: http: //jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/faktor-faktor-yang-mempengaruhi.html (di akses tanggal 02 November 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , , , , ,

Motivasi dalam Organisasi

I. Pengertian Motivasi dan Proses Motivasi

Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya. Menurut J.P. Chaplin Motivasi adalah suatu variabel perantara yang digunakan untuk menerangkan faktor-faktor dalam diri individu, yang dapat membangkitkan, mempertahankan dan menyalurkan tingkah laku kearah suatu tujuan tertentu.

Motivasi berhubungan dengan kekuatan (dorongan) yang berada di dalam diri manusia. Motivasi tidak dapat terlihat dari luar. Motivasi dapat menggerakkan manusia untuk menampilkan suatu tingkah laku kearah pencapaian suatu tujuan. Tingkah laku dapat dilandasi oleh berbagai macam motivasi. Tiga kategori MOTIF :

1. Motif Primer:

  • Dibawa sejak lahir & bukan hasil proses belajar
  • Faali/psikologis
  • Kebutuhan untuk makan & minum

2. Motif Umum:

  • Dibawa sejak lahir & bukan hasil proses belajar
  • Tidak berhubungan dengan proses faali tubuh manusia
  • Kebutuhan kasih sayang, rasa ingin tahu & diperhatikan.

3. Motif Sekunder:

  • Tumbuh sebagai hasil proses belajar
  • Tidak berhubungan dengan proses faali
  • Kebutuhan berprestasi & berkuasa

Kata motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam perbuatanya itu mempunyai tujuan tertentu. Tidak bisa dipungkiri, setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia selalu di mulai dengan motivasi (niat).

II. Teori-teori Motivasi

Secara garis besarnya, teori motivasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu teori isi (content theory) dan teori proses (process theory).

A. Teori Isi (content theory)

Profil kebutuhan yang dimiliki oleh seseorang yang mendasari perilakunya. Teori isi terdiri dari 4 teori pendukung, yaitu :

1. Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)

yang dikembangkan oleh Abraham H.Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu :

  • Fisiologis: Kebutuhan yang paling bawah, dorongan kuat pada diri manusia untuk survive (makan, minum & oksigen)
  • Keamanan: Standar hidup, jaminan, takut kehilangan pekerjaan
  • Sosial: Kebutuhan untuk dicintai & mencintai, merasa bagian dari suatu kelompok (diterima disuatu kelompok), persahabatan & keakraban.
  • Penghargaan: Cukup dipandang, memberikan kontribusi pada orang lain, status & penghargaan.
  • Aktualisasi diri: Perasaan bahwa pekerjaan yang dilakukan menghasilkan prestasi (senseof accomplishment).

Menurut maslow, jika seorang pimpinan ingin memotivasi seseorang, maka ia perlu memahami sedang berada pada anak tangga manakah posisi bawahan dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan dia atas tingkat itu.

2. Teori E-R-G (Clayton Alderfer)

Alderfer (1972) mengemukakan tiga kategori kebutuhan. yaitu:

  • Eksistence (E) atau Eksistensi:

Meliputi kebutuhan fisiologis sepeerti lapar, rasa haus, seks, kebutuhan materi, dan lingkungan kerja yang menyenangkan.

  • Relatedness (R) atau keterkaitan

Menyangkut hubungan dengan orang-orang yang penting bagi kita, seperti anggota keluarga, sahabat, dan penyelia di tempat kerja.

  • Growth (G) atau pertumbuhan

Meliputi keinginan kita untuk produktif dan kreatif dengan mengerahkan segenap kesanggupan kita.

Alderfer menyatakan bahwa :

Pertama :

bila kebutuhan akan eksistensi tidak terpenuhi, pengaruhnya mungkin kuat, namun kategori-kategori kebutuhan lainnya mungkin masih penting dalam mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan.

Kedua :

meskipun suatu kebutuhan terpenenuhi, kebutuhan dapat berlangsung terus sebagai pengaruh kuat dalam keputusan.

Jadi secara umum mekanisme kebutuhan dapat dikatakan sebagai berikut

• Frustration – Regression

• Satisfaction – Progression

3. Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)

Menurut McClelland, ada tiga hal yang sangat berpengaruh, yang memotivasi seseorang untuk berprestasi. Ke tiga motif itu adalah

  • Achievement Motive (nAch): Motif untuk berprestasi

Masyarakat dengan keinginan berprestasi yang tinggi cenderung untuk menghindari situasi yang berisiko terlalu rendah maupun yang berisiko sangat tinggi. Situasi dengan resiko yang sangat kecil menjadikan prestasi yang dicapai akan terasa kurang murni, karena sedikitnya tantangan. Sedangkan situasi dengan risiko yang terlalu tinggi juga dihindari dengan memperhatikan pertimbangan hasil yang dihasilkan dengan usaha yang dilakukan. Pada umumnya mereka lebih suka pada pekerjaan yang memiliki peluang atau kemungkinan sukses yang moderat, peluangya 50%-50%. Motivasi ini membutuhkan feed back untuk memonitor kemajuan dari hasil atau prestasi yang mereka capai.

  • Affiliation Motive (nAff): Motif untuk bersahabat.

Mereka yang memiliki motif yang besar untuk bersahabat sangat menginginkan hubungan yang harminis dengan orang lain dan sangat ingin untuk merasa diterima oleh orang lain. Mereka akan berusaha untuk menyesuaikan diri dengan sistem norma dan nilai dari lingkungan mereka berada. Mereka akan memilih pekerjaan yang meberikan hasil positif yang signifikan dalam hubungan antar pribadi. Mereka kana sangat senang menjadi bagian dari suatu kelompok dan sangat mengutamakan interaksi solsial. Mereka umumnya akan maksimal dalam pelayanan terhadap konsumen dan interkasi dengan konsumen (customer service and client interaction situations).

  • Power Motive (nPow) : Motif untuk berkuasa

Seseorang dengan motif kekuasaaan dapat dibedakan menjadi dua tipe, yaitu:

a. Personal power

Mereka yang mempunyai personal power motive yang tinggi cenderung untuk memerintah secara langsung, dah bahkan cenderung memaksakan kehendaknya.

b. Institutional power

Mereka yang mempunyai institutional power motive yang tinggi, atau sering disebut social power motive, cenderung untuk mengorganisasikan usaha dari rekan-rekannya untuk mencapai tujuan bersama.

Manajer dengan institutional power motive yang tinggi umumnya lebih efektif dari manajer dengan individual power motive yang besar. Power motif ini berhububgan erat dengan emotional maturity.

4. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)

Psikolog Frederick Herzberg (1966) mencoba menentukan faktor-faktor apa yang mempengaruhi motivasi dalam organisasi. Ia menemukan dua perangkat kegiatan yang memuaskan kebutuhan manusia :

  • Kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan kerja atau disebut juga motivator Meliputi prestasi, penghargaan, tanggung jawab, kemajuan atau promosi, pekerjaan itu sendiri, dan potensi bagi pertumbuhan pribadi.
  • Kebutuhan yang berkaitan dengan ketidakpuasan kerja

Disebut juga factor pemeliharaan (maintenance) atau kesehatan (hygiene), meliputi gaji, pengawasan, keamanan kerja, kondisi kerja, administrasi, kebijakan organisasi, dan hubungan antar pribadi dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan ditempat kerja. Faktor ini berkaitan dengan lingkungan atau konteks pekerjaan alih-alih dengan pekerjaan itu sendiri.

B. Teori Proses (Process Theory)

Proses yang terjadi dalam pikiran seseorang yang pada akhirnya membuat orang menampilkan tingkah laku. Teori ini juga terdiri dari empat teori pendukung, yaitu :

1. Teori Keadilan/Equity Theory (S. Adams)

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

  • Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar
  • Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan suatu persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat macam hal sebagai pembanding, hal itu antara lain :

  • Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;
  • Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;
  • Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;
  • Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang pada nantinya akan menjadi hak dari para pegawai yang bersangkutan.

2. Teori Harapan/ Expectancy Theory (Victor Vroom)

Victor Vroom (1964) mengembangkan sebuah teori motivasi berdasarkan kebutuhan infernal, tiga asumsi pokok Vroom dari teorinya adalah sebagai berikut :

  • Setiap individu percaya bahwa bila ia berprilaku dengan cara tertentu, ia akan memperoleh hal tertentu. Ini disebut sebuah harapan hasil (outcome expectancy) sebagai penilaian subjektif seseorang atas kemungkinan bahwa suatu hasil tertentu akan muncul dari tindakan orang tersebut.
  • Setiap hasil mempunyai nilai, atau daya tarik bagi orang tertentu. Ini disebut valensi (valence) sebagai nilai yang orang berikan kepada suatu hasil yang diharapkan.
  • Setiap hasil berkaitan dengan suatu persepsi mengenai seberapa sulit mencapai hasil tersebut. Ini disebut harapan usaha (effort expectancy) sebagai kemungkinan bahwa usaha seseorang akan menghasilkan pencapaian suatu tujuan tertentu.

Motivasi dijelaskan dengan mengkombinasikan ketiga prinsip ini. Orang akan termotivasi bila ia percaya bahwa :

1. Suatu perilaku tertentu akan menghasilkan hasil tertentu

2. Hasil tersebut punya nilai positif baginya

3. Hasil tersebut dapat dicapai dengan usaha yang dilakukan seseorang

Dengan kata lain Motivasi, dalam teori harapan adalah keputusan untuk mencurahkan usaha.

3. Teori penetapan tujuan/Goal Setting Theory (Edwin Locke)

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni :

(a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;

(b) tujuan-tujuan mengatur upaya;

(c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan

(d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.

Teori ini juga mengungkapkan hal hal sebagai berikut :

  1. Kuat lemahnya tingkah laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang hendak dicapai.
  2. Kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras mencapai suatu tujuan, apabila tujuan itu jelas, dipahami dan bermanfaat.
  3. Makin kabur atau makin sulit dipahami suatu tujuan, akan makin besar keengganan untuk bertingkah laku.

4. Reinforcement Theory (B.F. Skinner)

  • Teori ini didasarkan atas “hukum pengaruh”
  • Tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak diulang.

Rangsangan yang didapat akan mengakibatkan atau memotivasi timbulnya respon dari seseorang yang selanjutnya akan menghasilkan suatu konsekuensi yang akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya. Konsekuensi yang terjadi secara berkesinambungan akan menjadi suatu rangsangan yang perlu untuk direspon kembali dan mengasilkan konsekuensi lagi. Demikian seterusnya sehingga motifasi mereka akan tetap terjaga untuk menghasilkan hal-hal yang positif.

III. Penerapan Motivasi dalam Organisasi

Para pegawai yang termotivasi adalah mereka yang mengetahui bahwa pekerjaan yang dilakukan membantu mereka mencapai tujuan mereka yang penting. Empat pola motivasi yang sangat penting:

1. Motivasi Prestasi (achievement motivation)

adalah dorongan dalam diri individu untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya mencapai tujuan. Sejumlah karakteristik menunjukan para pegawai yang berorientasi prestasi. Mereka bekerja keras apabila mereka memandang bahwa mereka akan memperoleh kebanggaan pribadi atas upaya mereka, apabila hanya terdapat sedikit resiko gagal, dan apabila mereka mendapat balikan spesifik tentang prestasi diwaktu lalu.

2. Motivasi Afiliasi (affiliation motivation)

adalah dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial. Perbandingan antara pegawai yang bermotivasi karena berprestasi dengan pegawai yang bermotivasi karena afiliasi menggambarkan bagaimana kedua pola itu mempengaruhi perilaku. Orang-orang yang bermotivasi prestasi bekerja lebih keras apabila penyelia mereka menyediakan penilaian rinci tentang perilaku kerja mereka, sedangkan orang-orang yang bermotivasi afiliasi bekerja lebih baik apabila mereka dipuji karena sikap dan kerja sama mereka yang menyenangkan.

3. Motivasi Kompetensi (competence motivation)

adalah dorongan untuk mencapai keunggulan kerja, meningkatkan keterlampilan pemecahan masalah, dan berusaha keras untuk inovatif. Orang-orang yang bermotivasi kompetensi juga mengharapkan adanya hasil yang berkualitas tinggi dari rekan mereka dan mungkin terasa tidak sabar apabila orang-prang yang bekerja dengan mereka tidak melakukan pekerjaan dengan hasil yang baik.

4. Motivasi Kekuasaan (power motivation)

adalah dorongan untuk mempengaruhi orang-orang, mengubah situasi dan cenderung bertingkah laku otoriter. Orang-orang yang bermotivasi kekuasaan merupakan manajer yang istimewa apabila dorongan itu lebih tertuju pada kekuasaan pribadi. Kekuasaan lembaga adalah kebutuhan untuk mempengaruhi perilaku orang-orang demi kebaikan organisasi secara keseluruhan

IV. Motivasi dan Kinerja

Jenius adalah 10% inspirasi dan 90% keringat (Einstein). Pernyataan ini mengandung arti pentingnya kerja keras untuk mencapai sukses. Faktanya, ada individu atau seseorang yang berkemampuan lebih rendah bisa mengalahkan rekan-rekannya yang berbakat dan berkemampuan lebih. Karena itu, kinerja individu dalam bekerja tidak hanya tergantung pada kemampuannya saja tetapi juga pada motivasinya untuk bekerja keras.

Motivasi dapat dikatakan sebagai “Keinginan untuk melakukan sesuatu karena adanya dorongan dan tekanan akibat dari kebutuhan yang tidak terpuaskan”. Proses motivasi berawal dari adanya kebutuhan yang tidak terpenuhi sehingga menciptakan ketegangan yang menimbulkan dorongan-dorongan dalam diri seseorang. Dorongan-dorongan ini menimbulkan upaya pencarian guna memenuhi atau memuaskan kebutuhan, pada akhirnya tekanan yang dirasakan menurun. Pada saat tekanan menurun, maka motivasi juga menurun. Karena itu, tekanan-tekanan yang proporsional harus dilakukan secara kontinyu agar dorongan untuk bertindak selalu hidup dalam diri seseoran.

Secara individual, upaya motivasi bisa dilakuan melalui upaya-upaya mengontrol, menilai lalu memotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan motivasi eksternal yang bisa berasal dari atasan, keluarga, rekan sejawat, guru dan lainnya. Teori motivasi dipengaruhi oleh budaya dimana seseorang bertempat tinggal dan berinteraksi. Karena itu, dalam sebuah organisasi atau perusahaan perlukan adanya penciptaan budaya kerja yang bersifat

universal, bisa diterima dan dijalankan oleh anggota organisasi atau karyawan. Ada kalanya beberapa organisasi atau perusahaan menciptakan budaya kerja yang benar-benar baru, dan ada pula yang mengadopsi budaya yang sudah ada dalam masyarakat yang di sesuaikan dengan tujuan dan kebijakan organisasi atau perusahaan.

V.  Kesimpulan      

Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya. Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, pembahasan tentang motivasi dalam organisasi memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi. Karena setiap personil atau pegawai pasti memerlukan suatu motivasi baik dari dalam diri maupun dari orang lain, untuk itu apabila seseorang sudah terdorong atau termotivasi maka kinerja seseorang itu akan meningkat sehingga akan mempercepat proses penyelesaian tugasnya dalam bekerja. Dalam proses belajar, motivasi sangat diperlukan sebab seseorang yang tidak memiliki motivasi tidak akan mungkin melakukan aktivitas belajar. Seseorang yang tidak mempunyai keinginan untuk belajar, dorongan dari luar dirinya merupakan motivasi ekstrinsik yang diharapkan. Oleh karena itu motivasi ekstrinsik diperlukan apabila motivasi intrinsik tidak ada dalam diri seseorang sebagai pelajar.

REFERENSI

Ahira, Anne.(2009).Mengenal Teori Motivasi [online].Tersedia: http://www.anneahira.com/ motivasi/teori-motivasi.html (di akses tanggal 26 Oktober 2010)

Dhimas.(2008).Motivasi [online].Tersedia: http://dhimaskasep.files.wordpress.com/2008/03/0 6-motivasi.pdf (di akses tanggal 26 Oktober 2010)

Indobizadm.(2005).Hubungan Motivasi dan Kinerja [online].Tersedia: http://groups.yahoo.co m/group/manajemen/message/15342.html (di akses tanggal 26 Oktober 2010)

Susilo, Edi.(2010).Teori Motivasi [online].Tersedia: http://www.anakidul.co.cc/2010/04/teori-motivasi.html (di akses tanggal 26 Oktober 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , , ,

Iklim Organisasi

I. Konsep Iklim Organisasi

Iklim dapat bersifat menekan, netral atau dapat pula bersifat mendukung, tergantung bagian mengaturnya, karena itu setiap organisasi selalu mempunyai iklim kerja yang unik.James dan Jenoe dalam Karyanto (1995) mengemukakan tiga pandangan tentang iklim organisasi, yaitu :

  1. Iklim organisasi sebagai sekumpulan ciri organisasi yang dapat diterangkan dengan obyektivitas yang masuk akal. Ciri-ciri ini membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya yang secara relatif bertahan dan mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi tersebut.
  2. Iklim sebagai konsep yang merefleksikan isi dan kelebihan dari nilai-nilai, norma, perilaku dan perasaan para anggota dan sebuah sistem sosial yang secara operasional dapat diukur melalui persepsi dari anggota-anggota sistem.
  3. Iklim organisasi itu mempunyai sesuatu yang signifikan hanya pada setiap individu. Karena individu tersebut itulah yang terlibat atau tidak terlibat dalam keputusan-keputusan, mengalami atau tidak komunikasi yang efektif dan hangat, mempunyai atau tidak otonomi, dan sebagainya.

Definisi tentang iklim organisasi telah banyak dikemukakan oleh para ahli. Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut:

  • Davis dan Hewstrom (1995)

Iklim organisasi adalah lingkungan dimana para karyawan suatu organisasi melakukan pekerjaan mereka. Iklim mengitari dan mempengaruhi segala hal yang bekerja dalam organisasi sehingga iklim dikatakan sebagai suatu konsep yang dinamis..

  • Higgins (1998)

Iklim organisasi adalah kumpulan dari persepsi karyawan termasuk mengenai pengaturan karyawan. Keinginan dari pekerjaan dalam organisasi, dan lingkungan sosial dalam organisasi. Jadi iklim organisasi merupakan harapan-harapan serta cara pandang individu terhadap organisasi.

  • Simamora (2001)

Iklim organisasi terdiri dari hubungan antar karyawan dan kombinasi antara nilai dan tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.

  • Robert G. Owens

Iklim organisasi sebagai studi persepsi individu mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya.

  • Keith Davis

Iklim organisasi itu adalah yang menyangkut semua lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia di dalam suatu organisasi tempat mereka melaksanakan pekerjaannya.

Dari pengertian-pengertian yang dikemukakan tersebut jelas bahwa iklim organisasi berhubungan erat dengan persepsi individu terhadap lingkungan sosial organisasi yang mempengaruhi organisasi dan perilaku anggota organisasi. Karena konsep iklim organisasi didasarkan pada persepsi pribadi anggota organisasi, maka pengukuran iklim organisasi kebanyakan dilakukan melalui kuisioner. Jadi dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi.

Menurut Al-Shammri (1998), Slocum mengemukakan 4 sifat iklim organisasi, antara lain :

1. iklim baik secara organisasi

Individu maupun grup, secara keseluruhan bersifat psikologis dan persepsi, individu yaitu persepsi yang diperoleh oleh seluruh anggota dari satuan unit sosial.

2. Semua iklim adalah abstrak

Orang-orang biasanya memanfaatkan informasi tentang barang lain dan berbagai kegiatan yang terjadi dalam organisasi tersebut untuk membentuk suatu rangkuman persepsi mengenai iklim. Setelah itu digabungkan hasil dari pengamatan mereka dan pengalaman pribadi orang-orang lain untuk dibuat peta kognitif dari orang tersebut.

3. Iklim bersifat abstrak dan perceptual

Maka mereka memiliki prinsip-prinsip yang sama dengan persepsi seperti konsep psikologis yang lainnya. Ketika prinsip ini digunakan dalam pengamatan lingkungan kerja maka sebuah deskripsi yang bersifat multidimensi akan dihasilkan.

4. Iklim itu sendiri

Disadari lebih deskriptif daripada evaluatif, jadi peneliti lebih banyak banyak menanyakan apa yang mereka lihat dalam lingkungan kerja mereka pada seseorang dibandingkan menanyakan kepada mereka untuk menyatakan apakah itu baik atau buruk.

Manajer dapat mempengaruhi iklim organisasi dengan cara:

  • Memahami 3 dimensi kunci dari iklim organisasi
  • Mempelajari iklim organisasi yang ada
  • Merespon iklim organisasi yang ada

3 KUNCI UTAMA IKLIM ORGANISASI

  1. Clarity. Sebuah iklim organisasi yang baik dan jelas apabila anggota-anggota kelompok mengetahui peran dan tanggung jawab mereka masing-masing dalam organisasi.
  2. Support. Sebuah iklim yang mendukung akan tercipta jika para anggota organisasi merasa bahwa mereka memiliki sumber daya/fasilitas yang dapat mendukung ia untuk mencapai tujuan kelompok.
  3. Challenge. Iklim yang menantang adalah iklim yang dapat membuat anggota kelompok merasa dapat meningkatkan kemamp;uannya, dapat mengambil resiko untuk memecahkan masalah, dan menemukan cara untuk bekerja dengan lebih efktif.

II. Isu-isu Iklim Organisasi dalam Lembaga Pendidikan

Kondisi iklim organisasi SEKODAS (Sekolah Dasar Sidomba) tidak efektif, efisien, produktif, dan kondusif. Hal itu disebabkan karena adanya masalah-masalah yang terjadi di dalam SEKODAS itu sendiri, baik masalah yang sudah ada maupun masalah-masalah baru yang bermunculan. Dari keseluruhan masalah-masalah tersebut dikaitkan dengan iklim organisasi dapat dikatakan tidak kondusif karena masih jauh dari kondisi lingkungan kerja yang diharapkan tejadi di sekolah tersebut. Seperti yang diketahui bahwa iklim organisasi yang baik itu dapat dilihat dari kualitas lingkungan sekolah yang berlangsung secara relative yang dialami oleh guru. Pengaruh sikap-sikapnya, dan berdasar pada pengertian secara bersama tentang “sikap” di sekolah. Sebuah iklim timbul melalui interaksi dari anggota dan pertukaran perasaan diantara mereka. Iklim dalam sekolah adalah kepribadiannya tiga konsep yang berbeda dari iklim telah digambarkan dan dianalisa.

  1. iklim terbuka adanya karakteristik yang efektif,
  2. iklim sehat adalah dinamika berorganisasi yang lebih sehat dari sekolah adalah kepercayaan dari keterbukaan dalam hubungan antara anggota dan prestasi siswa,
  3. iklim sosial dari sekolah tersusun dalam rangkaian kesatuan yang panjang dalam orientasi pengawasan murid mulai dari penjagaan sampai ke prikemanusiaan.

Dikaitkan dengan keadaan yang diharapkan seperti diatas iklim organisasi SEKODAS masih jauh mendekati hal tersebut. Karena dalam relevansinya masih terdapat ketimpangtindihan dalam kondisi kerja yang terjadi antara personil sekolah (para guru dan kepala sekolah) dengan ketua yayasan. Akibatnya iklim organisasi tidak kondusif. Meskipun pengaruh iklim terhadap kinerja itu bersifat tidak langsung, namun iklim organisasi mempunyai peranan besar, terutama di dalam membentuk motivasi (motivasi ekstrinsik), kepuasan dan sikap kerja. Motivasi ekstrinsik maksudnya adalah motinasi yang bersumber dari faktor-faktor eksternal, seperti: karir, gaji, kesejahteraan, hubungan interpersonal, pujian dan lain-lain. Motivasi ekstrinsik diperlukan terutama bagi guru yang kompetensi profesionalnya rendah.

Selain itu iklim organisasi dapat membentuk kepuasan dan sikap kerja guru dan kepala sekolah di SEKODAS. Guru dan kepala sekolah yang tidak puas akan menghabiskan waktunya hanya untuk menggerutu, manggunjing, menghasut dan mengeluh. Juga, guru yang tidak tidak puas akan mempunyai catatan absen dan turn over yang relative tinggi.

III. Hubungan Iklim Organisasi dan Efektifitas Organisasi

Menurut Siver dalam Komariah dan Triatna (2005) iklim sosial suatu sekolah dibentuk oleh hubungan timbal balik antara perilaku pimpinan Sekolah dan perilaku guru sebagai suatu kelompok. Perilaku pimpinan sekolah dapat mempengaruhi interaksi interpersonal para guru. Dengan demikian dinamika kepemimpinan yang dilakukan pimpinan sekolah dengan kelompok (guru dan staf) dipandang sebagai kunci untuk memahami variasi iklim sekolah. Interaksi antara perilaku guru dan perilaku pimpinan sekolah akan menentukan iklim sekolah yang bagaimana yang akan terwujud, iklim sekolah yang baik dan kondusif bagi kegiatan pendidikan akan menghasilkan interaksi edukatif yang efektif sehingga upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah akan berjalan dengan baik.

Interaksi di dalam kelas, baik yang lisan maupun yang tertulis mutlak diperlukan dan akan memberikan dampak proses dan hasil belajar yang positif. Interaksi semacam ini harus selalu ditingkatkan, karena dapat memotivasi siswa agar mempunyai keberanian dan kegairahan untuk berinteraksi dengan guru. Kolb, et.al dalam Komariah dan Triatna (2005) mencatat 11 dimensi iklim organisasi yang dapat diadaptasikan bagi iklim sekolah, yaitu :

  1. Struktur tugas, perincian metode yang dipakai untuk melaksanakan tugas organisasi.
  2. Hubungan imbalan hukum, tingkat batas pemberian imbalan tambahan seperti promosi dan kenaikan gaji berdasarkan prestasi dan jasa, bukan pada pertimbangan lain seperti senioritas dan favoritisme.
  3. Sentralisasi keputusan, batasan-batasan keputusan penting yang dipusatkan pada manajemen level atas.
  4. Tekanan pada prestasi, keinginan pihak pekerja organisasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik dan memberikan sumbangan bagi sasaran kerja organisasi.
  5. Tekanan pada latihan dan pengembangan, tingkat ketika organisasi berusaha meningkatkan prestasi individu melalui kesiapan latihan dan pengembangan yang cepat.
  6. Lingkungan sekolah yang memberikan keamanan, kenyamanan, kebersihan dan kelengkapan sarana prasarana.
  7. Keterbukaan versus ketertutupan, tingkat ketika orang-orang lebih suka menutupi kesalahan mereka dan menampilkan diri secara baik dan bekerja sama.
  8. Rasa kekeluargaan yang kuat antara civitas sekolah yaitu kepala sekolah, guru, karyawan, siswa dan orang tua.
  9. Pengakuan dan umpan balik, tingkat seorang individu mengetahui apa pendapat atasan dan manajemen terhadap pekerjaannya serta tingkat dukungan mereka atas dirinya.
  10. Status dan semangat, perasaan umum diantara individu bahwa organisasi merupakan tempat kerja yang baik.
  11. Kompetensi dan keluwesan organisasi secara umum, tingkat organisasi mengetahui apa tujuannya dan mengejarnya secara luwes dan kreatif. Termasuk juga batas organisasi mengantisipasi masalah, mengembangkan metode baru dan mengembangkan keterampilan baru pada pekerja.

IV. Iklim Organisasi dan Kinerja

Sebenarnya pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja itu bersifat tidak langsung, sama seperti kompetensi profesional. Iklim organisasi mempunyai peranan besar, terutama di dalam membentuk motivasi (motivasi ekstrinsik), kepuasan, dan sikap kerja. Motivasi ekstrinsik, maksudnya adalah motivasi yang bersumber dari faktor-faktor eksternal, seperti karir, gaji, kesejahteraan, hubungan interpersonal, pujian, dan lain-lain. Motivasi ekstrinsik diperlukan terutama bagi guru yang kompetensi profesionalnya rendah.

Selain itu, iklim organisasi dapat membentuk kepuasan dan sikap kerja guru. Guru yang tidak puas akan menghabiskan waktunya hanya untuk menggerutu, menggunjing, menghasut, dan mengeluh. Juga, guru yang tidak puas akan mempunyai catatan absen dan turn over yang relative tinggi.

Unsur-unsur yang mengkontribusi terciptanya iklim yang menyenangkan adalah : (1) kualitas kepemimpinan, (2) kadar kepercayaan, (3) komunikasi, ke atas dan ke bawah, (4) perasaan melakukan pekerjaan yang bermanfaat, (5) tanggung jawab, (6) imbalan yang adil, (7) tekanan pekerjaan yang nalar, (8) kesempatan, (9) pengendalian, struktur, dan birokrasi yang nalar, dan (10) keterlibatan pegawai, partisipasi.

VII. Kesimpulan

Iklim organisasi berhubungan erat dengan persepsi individu terhadap lingkungan sosial organisasi yang mempengaruhi organisasi dan perilaku anggota organisasi. Karena konsep iklim organisasi didasarkan pada persepsi pribadi anggota organisasi, maka pengukuran iklim organisasi kebanyakan dilakukan melalui kuisioner. Jadi dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi adalah serangkaian deskripsi dari karakteristik organisasi yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang mengarah pada persepsi masing-masing anggota dalam memandang organisasi.

Dalam suatu penerapan perilaku organisasi, pembahasan tentang iklim organisasi memang sangat penting dalam kajian perilaku organisasi. Karena iklim organisasi menunjukan cara hidup suatu organisasi serta dapat menimbulkan pengaruh yang sangat besar terhadap motivasi, prilaku, prestasi, dan kepuasan kerja pegawai, sehingga kinerja setiap personil organisasi akan meningkat serta mereka akan merasa nyaman jika suatu iklim organisasi berjalan dengan baik.

REFERENSI

Azizah, Siti.(2009).Iklim Organisasi [online].Tersedia: http://www.scribd.com/doc/16436905/ IKLIM-ORGANISASI.html (di akses tanggal 18 Oktober 2010)

Sutisna, Entis.(2009).Iklim Organisasi [online].Tersedia: http://gurutisna.wordpress.com/200 9/03/05/iklim-organisasi.html (di akses tanggal 18 Oktober 2010)

Trie, Bambang.(2009).Iklim Organisasi [online].Tersedia: http://www.bambangtrie.com/?p=6 .html (di akses tanggal 18 Oktober 2010)

__________.(2009).DEFINISI IKLIM ORGANISASI [online].Tersedia: http://vinspirations. blogspot.com/2009/06/definisi-iklim-organisasi.html (di akses tanggal 18 Oktober 2010)

 
Tinggalkan komentar

Ditulis oleh pada 6 Januari 2012 in Education

 

Tag: , , , , , ,

 
Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.